Der Fall Yukos

Im Jahr 1996 sah die Zukunft der Yukos Oil Company düster aus.

Nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion im Jahr 1991 fand sich Russland in einer geschwächten und unerfahrenen Zentralregierung wieder, die für ein riesiges Land verantwortlich war, dessen Wirtschaft immer noch in den Händen mächtiger Manager staatlich geführter Unternehmen lag. Diese Manager sträubten sich dagegen, dringend benötigte Reformen umzusetzen.

Diese schwierige Situation wurde durch die russische Finanzkrise Mitte der 90er Jahre noch schwieriger. Ein nationales Desaster zeichnete sich ab und die russischen Behörden waren sich darüber einig, dass die dringende Privatisierung gewisser Vermögenswerte, einschließlich der staatlich geführten Ölindustrie, erforderlich war.

Yukos war das Ergebnis dieser Privatisierung. Das Unternehmen wurde in den Jahren 1995 und 1996 zusammengewürfelt und hatte eine bröckelnde Infrastruktur und himmelhohe Kosten vorzuweisen. Dies war das Resultat eines ineffizienten Managements und einer geringen, falls überhaupt vorhandenen, strategischen Planung. Es waren keine Investitionen in die Produktentwicklung möglich und enorme Lohnzahlungsrückstände hatten zu einer köchelnden sozialen Spannung geführt, die in vielen Bereichen zu explodieren drohte.

Um die Sache noch schlimmer zu machen, produzierte der größte und wichtigste Förderungskomplex des Unternehmens, Yuganskneftegaz (YNG), nur 0,5 Millionen Barrel pro Tag im Vergleich zu ehemals 1,4 Millionen Barrel täglich im Jahr 1987. YNG mit Standort in Sibirien stellte nahezu 80 Prozent des Wertes von Yukos dar und war für den Großteil der russischen Ölförderung verantwortlich.

Dennoch legte Yukos nach der Privatisierung ein beachtliches Comeback hin.

Unternehmergeist, eine gesunde Unternehmensführung und schlichtweg harte Arbeit waren der Schlüssel zu einer schrittweisen und dann spektakulären Erholung. Yukos konzentrierte sich auf die Generierung eines maximalen Profits durch Effizienz und verwendete die modernsten westlichen Technologien zur Steigerung der Produktionskapazitäten. Dies führte zu einem dramatischen Ertragsanstieg und zur Reduzierung von Kosten. YNG begann, gut über eine Million Barrel pro Tag zu produzieren, während die Kosten von hohen 12 USD pro Barrel Anfang der 90er Jahre auf nur noch 1,50 USD pro Barrel eingedämmt wurden.

Weiterhin fuhr Yukos ein Programm der aggressiven und ambitionierten internationalen Expansion mit besonderem Schwerpunkt auf Osteuropa. Im Jahr 2002 kaufte das Unternehmen die litauische Ölraffinerie Mazeikiu Nafta mit einer Kapazität von 58,5 Millionen Barrel. Danach folgte Yukos’ Akquisition von 49% (mitsamt Recht zur Unternehmensführung) des slowakischen Öltransportunternehmens Transpetrol im Jahr 2001. Yukos sponserte darüber hinaus das Adria-Pipelineprojekt, das russisches Öl auf die Mittelmeermärkte bringen würde und arbeitete mit MOL in Ungarn gemeinsam an der Entwicklung eines Ölfelds in Ungarn, wobei man sich die Beteiligung am ungarischen Markt sicherte. Yukos erarbeitete einen Vertrag mit PKN Orlen, einer der größten osteuropäischen Raffinerien, zur Sicherung der Lieferungen nach Polen.

Vielleicht noch signifikanter war jedoch, dass Yukos einen Stil der Unternehmensleitung entwickelte, der eindeutig westlich geprägt war. Ein wichtiger Teil dieser Politik war das Maß an Unternehmenstransparenz, welches das Unternehmen verfolgte. Für ein russisches Unternehmen war dies einmalig. Beginnend mit dem Jahr 2000 errichtete Yukos einen unabhängigen Aufsichtsrat, darunter Repräsentanten der weltweiten Business-Community. Das Unternehmen erarbeitete einen Corporate Governance Kodex, veröffentlichte Geschäftsberichte gemäß GAAP, wurde von externen Wirtschaftsprüfern auditiert und war offen für Finanzanalysen. Dieses Bestehen auf die Einhaltung internationaler Standards und Vorschriften hob Yukos zunehmend hervor.

Das Unternehmen wurde rasch als Pionier der Modernisierung auf dem russischen Ölsektor betrachtet. Die Konzentration auf die Generierung von Profiten für die Aktionäre war ein neuer Ansatz für russische Unternehmen und stand in krassem Widerspruch zur sowjetischen Art, Geschäfte zu machen. Die Financial Times setzte Yukos 2003 auf ihre Liste der ‚Top Ten Companies for Shareholder Confidence‘ und das Unternehmen sah sich als Folge hiervon rasch von westlichen Banken und Investoren umworben.

Yukos war auch bereit, Informationen für Finanzanalysen offenzulegen, was es zuvor in der Geschichte russischer Unternehmen in dieser Form nicht gegeben hatte. Sie steigerte die Dividenden der Stammaktien von 300 Millionen USD im Jahr 2000 auf 500 Millionen USD im Jahr 2001 und auf 2 Milliarden USD in den ersten drei Monaten von 2003. Das Einkommen der obersten Unternehmensleitung war direkt vom Unternehmenswachstum und der Wertsteigerung abhängig. Die qualifiziertesten und geschätztesten Mitarbeiter wurden zu Aktionären, während die Manager auf der mittleren Verwaltungsebene Aktienbezugsrechte erhielten.

Das Unternehmen war das erste, das ausländische Fachleute und im Ausland lebende Führungskräfte für wichtige Positionen einstellte. Man gewann die amerikanischen Öl-Fachleute Bruce Misamore, der 2001 als CFO einstieg, und Steve Theede, der im Jahr 2003 als Chief Operating Officer an Bord des Unternehmens kam. Diese internationalen Personalentscheidungen stärkten das Ethos von Sachverstand und treuhänderischer Pflichtauffassung, das die Entscheidungen des Senior Managements hinsichtlich der Strategie, der Aktionäre und des Mitarbeiterstabs von Yukos unterstrich.

Bruce Misamore, der ursprünglich aus Ohio stammt, spielte eine wichtige Rolle in der Sicherstellung dessen, dass Yukos Weltklasse-Standards in Sachen betrieblicher Exzellenz, Unternehmensleitung, Rechnungslegung und Investorenbeziehungen erreichte.

„Es schien ein Ort zu sein, an dem ich in der Lage sein würde, einen wichtigen, positiven Beitrag leisten zu können“, erklärte Misamore, „nicht nur für das Unternehmen selbst, sondern auch für die russische Wirtschaft im weiteren Sinne.“

Der in Kansas geborene Steven Theede war allgemeinhin als führender Industrieexperte bekannt, als er mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in Ölfirmen zu Yukos kam. Nach seinem Abschluss an der Kansas State University 1974 in Maschinenbau war Theede in verschiedenen Führungspositionen bei Conoco tätig gewesen, darunter President for Exploration and Production in Europa, Russland und im Kaspischen Raum.

So wurde Yukos also entgegen der anfänglichen Prognosen zu einem international respektierten und sehr erfolgreichen Unternehmen. Ihr Marktkapital wuchs von 320 Millionen USD im Jahr 1999 auf 21 Milliarden USD im Jahr 2003 und gipfelte im März 2004 in 36 Milliarden USD.

Ebenso wichtig war, dass Yukos das Podium für eine neue Ära der Unternehmenstransparenz in Russland vorbereitet hatte. Die russische Tageszeitung Nezavisimaya Gazeta schrieb derzeit: „Yukos ist ein Unternehmen mit einer Führungsstrategie, die sich völlig von der Philosophie der alten Ölbarone abhebt. Eine Philosophie, die auf den Studien der westlichen Erfahrung basiert. Das Unternehmen verfolgt seine Wurzeln praktisch nicht in der sowjetischen Wirtschaft zurück.“

Dieser Erfolg legte jedoch offensichtlich den Grundstein zum späteren Fall des Unternehmens.

Die Mehrheit der Wirtschafts- und Verwaltungssysteme Russlands war immer noch sowjetisch geprägt und der moderne Ansatz von Yukos wurde oftmals als Ablehnung der sowjetischen Art empfunden. Obgleich man Yukos als Wegbereiter des russischen Modells der Unternehmensüberwachung, der Rechnungslegung und der Investorenbeziehungen beschreiben könnte, war die Abgrenzung des Unternehmens von der sozialistischen Vergangenheit möglicherweise der Auslöser für den Fall. Kulturell betrachtet war der Sprung, den Yukos machte, gigantisch und forderte eine Geisteshaltung, die viele nicht einzunehmen bereit waren.

Daraus resultierend beschlossen die russische Behörden, die Kontrolle über das, was man jetzt als strategischen Vermögenswert betrachtete, zurückzuerlangen und man begann eine Kampagne, die keineswegs als Verstaatlichung (was einen finanziellen Ausgleich seitens des Staates voraussetzen würde), sondern vielmehr als Enteignung zu bezeichnen war.

Für Yukos begann der Weg vom Erfolg zur Enteignung und Zerstörung mit Steuern. Im Wesentlichen nahmen die russischen Behörden Steuerpflichten von verschiedenen Tochtergesellschaften und angegliederten Unternehmen von Yukos, die Steuerzahler nach eigenem Recht waren (in verschiedenen Regionen innerhalb Russlands) und rechneten die Erlöse dieser Firmen Yukos zu.