L'affaire Yukos

En 1996, l'avenir de la compagnie pétrolière Yukos paraissait compromis.

Après l'effondrement de l'Union soviétique en 1991, la Russie s'est retrouvée avec un gouvernement central faible et sans expérience à la tête d'un immense pays, dont l'économie était encore aux mains des gestionnaires puissants d'entreprises d'État. Ces gestionnaires n'étaient pas prêts à entreprendre des réformes désespérément nécessaires.

Cette situation difficile a encore été bien aggravée par la crise financière russe de la moitié des années 90. Un désastre national menaçait et les autorités russes ont convenu qu'il était essentiel et urgent de privatiser certains actifs, dont l'industrie pétrolière gérée par l'État.

Yukos provenait de cette privatisation. Montée tant bien que mal en 1995 et 1996, son infrastructure s'effritait et ses coûts grimpaient en flèche, le résultat d'une gestion inefficace et d'une planification stratégique limitée ou inexistante. L'investissement dans le développement de la production avait été pratiquement absent et d'énormes retards de salaires avaient été engendrés et étaient la source d'une tension sociale dans de nombreux secteurs qui risquait d'exploser.

Et pour tout aggraver, le complexe d'extraction le plus grand et le plus important de la compagnie, Yuganskneftgaz (YNG), ne produisait que 0,5 millions de barils par jour, en baisse par rapport au 1,4 million de barils par jour en 1987. L'entreprise sibérienne YNG représentait environ 80 pour cent de la valeur de Yukos et pompait à elle seule la plupart du pétrole russe.

Malgré ceci, une fois privatisée, Yukos a redressé la situation d'une façon remarquable.

Elle devait essentiellement sa reprise graduelle puis spectaculaire à son équipe de direction entrepreneuriale, sa gestion solide et tout simplement de gros efforts. Yukos s'est concentrée sur l'efficacité pour engendrer un maximum de bénéfices par l'augmentation des capacités de production en employant les technologies occidentales les plus avancées. S'en sont suivies une augmentation impressionnante de la production et la réduction des coûts : YNG a commencé à produire plus d'un million de barils par jour tandis que les coûts de production étaient anéantis, de 12 $ US par baril à leur plus haut dans le début des années 90 à seulement 1,50 $ US par baril.

Yukos s'est également lancée dans un programme agressif et ambitieux d'expansion internationale principalement axé sur l'Europe de l'Est. En 2002, elle a fait l'achat de la raffinerie pétrolière lituanienne Mazeikiu Nafta, qui avait une capacité de 58,5 millions de barils. Elle suivait l'acquisition par Yukos en 2001 de 49 % (et des droits de gestion) de l'entreprise de transport pétrolier Slovak Transpetrol. Yukos a aussi parrainé le projet d'oléoduc Adria qui vise à acheminer le pétrole russe jusque sur les marchés méditerranéens et elle s'est associée à la compagnie hongroise MOL pour développer un champ pétrolifère en Hongrie, s'assurant ainsi un intérêt sur le marché de ce pays. Elle a également élaboré un contrat avec PKN Orlen, une des plus grandes raffineries de l'Europe de l'Est pour s'assurer de livraisons en Pologne.

Mais ce qui est peut-être encore plus important, c'est que Yukos a développé un style de gouvernance d'entreprise qui est distinctement occidental. Cette politique repose essentiellement sur le degré de transparence que Yukos a adoptée pour son entreprise. Pour une société russe, c'était sans précédent. À partir de l’an 2000, Yukos a établi un conseil d’administration international indépendant comprenant des représentants de la communauté commerciale mondiale. Yukos a également développé un code de gouvernance d'entreprise, elle a publié des états financiers conformes aux principes comptables généralement admis, elle était ouverte à l'analyse financière et des comptables indépendants en faisaient l'audit. Yukos s’est de plus en plus distinguée par son insistance à se conformer aux normes internationales de la règle de droit.

L'entreprise a rapidement été considérée comme une pionnière de la modernisation du secteur pétrolier russe. L'accent mis sur la génération de bénéfices pour les actionnaires était une démarche neuve pour les entreprises russes qui ne correspondait pas au style soviétique et à sa façon de faire des affaires. The Financial Times a inclus Yukos dans sa liste de 2003 des « Dix premières entreprises en matière de confiance des actionnaires » et en conséquence, l'entreprise s'est rapidement retrouvée courtisée par les banques et les investisseurs de l'occident.

Yukos était également prête à divulguer des informations d'analyse financière, ce qui était sans précédent dans l'histoire des entreprises en Russie. Elle a augmenté les dividendes sur les actions ordinaires de 300 millions $ US en 2000 à 500 millions $ US en 2001 et à 2 milliards $ US pour les premiers mois de 2003. Les revenus des cadres de direction dépendaient directement de la croissance de l'entreprise et de l'appréciation des actions. Les employés les plus qualifiés et les plus précieux sont devenus actionnaires tandis que les cadres moyens se sont vus accorder des options d'actions.

Cette entreprise est également devenue la première à embaucher aux postes critiques des spécialistes étrangers et des cadres d'entreprises expatriés, y compris les experts pétroliers américains Bruce Misamore, embauché en 2001 comme directeur financier et Steven Theede, embauché en 2003 comme directeur de l'exploitation. Ces nominations internationales ont permis de renforcer la philosophie de professionnalisme et d’obligation de fiduciaire à la base des décisions de gestion de la direction en ce qui concerne la stratégie, les actionnaires et le personnel de Yukos.

Né dans l'Ohio, Bruce Misamore a joué un rôle critique pour s'assurer que Yukos répondait à des normes de classe mondiale en ce qui concerne l'excellence de l'exploitation, de la gouvernance de l'entreprise, des comptes-rendus financiers et des relations avec les investisseurs.

« J'avais l'impression que c'était un endroit où je pouvais apporter une contribution favorable importante, a expliqué M. Misamore, pas seulement pour l'entreprise même, mais aussi pour l'économie plus large de la Russie ».

Originaire du Kansas, Steven Theede était largement considéré comme un expert majeur de l'industrie quand il est entré chez Yukos, avec plus de 30 ans d'expérience des compagnies pétrolières. Après avoir obtenu un diplôme d'ingénieur en mécanique à l'université d'État du Kansas en 1974, Conoco a employé M. Theede dans des postes de direction variés, dont président de l'exploration et de la production en Europe, en Russie et dans la région caspienne.

C'est ainsi que, avec les chances remarquablement contre elle, Yukos est devenue une entreprise d'un grand succès respectée au niveau international. Sa capitalisation boursière est passée de 320 millions $ US en 1999 à 21 milliards $ US en 2003, atteignant un pic de 36 milliards $ US en mars 2004.

Tout aussi important, Yukos a également ouvert le chemin à une nouvelle ère de transparence des entreprises en Russie. Le quotidien russe Nezavisimaya Gazeta écrivait à l'époque que : « Yukos est une entreprise dont la philosophie de la direction est entièrement différente de celle des vieux barons du pétrole. C'est la philosophie basée sur les études de l'expérience occidentale. Et en pratique, elle ne trouve pas son origine dans une économie de type soviétique ».

Cependant, cette réussite a semble-t-il semé les graines de la chute finale de l'entreprise.

La majorité des systèmes économiques et administratifs de la Russie étaient encore largement soviétiques et la démarche plus moderne de Yukos était souvent considérée comme un rejet de la façon de faire soviétique. Bien que l'on puisse dire qu'elle ait été la première à développer le modèle russe de gouvernance d'entreprise, de comptes-rendus financiers et de relations avec les investisseurs, l'aliénation de Yukos de son passé socialiste a peut-être été l'élément catalyseur de sa chute. Du point de vue culturel, le pas que faisait Yukos était gigantesque et il demandait un état d'esprit que beaucoup n'étaient pas prêts à adopter.

En conséquence, les autorités russes ont décidé de réaffirmer leur contrôle sur ce qu'elles ont décidé constituait désormais un bien stratégique et elles ont commencé une campagne non pas de nationalisation, (ce qui impliquerait une compensation de l'État) mais simplement d'expropriation.

Pour Yukos, le chemin qui l'a conduite de la réussite à l'expropriation et à la destruction commence par les impôts. Essentiellement, les autorités russes ont retiré des obligations fiscales à diverses filiales et sociétés affiliées de Yukos qui étaient contribuables de plein droit (basées dans différentes régions de la Russie) et réaffecté le revenu de ces sociétés à Yukos.